Tại sao nhân viên giỏi lại dứt áo ra đi?

Việc duy trì sự cống hiến của những người giỏi nhất tại lĩnh vực họ đang làm trong thời gian dài nhất có thể, là điều lãnh đạo luôn mong muốn, vì dù thế nào thì họ vẫn đang làm đúng chuyên môn của mình. Nhưng chính lúc này, một trong những thành viên chủ lực của bạn có thể đang nghĩ đến việc khăn gói ra đi đấy. Họ luôn cống hiến hết mình, là một nhân tố quý giá trong tổ chức của bạn. Thế nhưng đã tới một thời điểm mà vị trí hiện tại không còn gì để họ có thể học hỏi thêm. Một thử thách mới là thứ nhóm nhân viên vượt trội này cần để làm động lực phát triển bản thân.

Việc để cho nhóm nhân viên giỏi tiếp tục làm những công việc lặp đi lặp lại chính là lý do bạn sẽ đánh mất nhân viên này mãi mãi. Sau 8 năm giữ vị trí chuyên viên phân tích chứng khoán hàng đầu ở Merrill Lynch, một nhân viên tham gia khảo sát cho rằng anh ấy cần một thử thách mới. “Tôi luôn yêu thích việc huấn luyện, đào tạo, nên tôi đề xuất với một giám đốc điều hành cấp cao về việc chuyển sang vị trí quản lý. Khi đó, ông ấy đã gạt bỏ ý kiến của tôi, và khiến tôi nản lòng. Thái độ của ông ấy là: “Tôi muốn anh ngồi yên ở vị trí của anh hiện tại”. Tôi đã nghỉ việc trong năm đó” anh chia sẻ. 

Khi nhân viên không thể phát triển thêm ở vị trí đó

Khi nhân viên không thể phát triển thêm ở vị trí đó

Tình huống này xảy ra tại nhiều doanh nghiệp hiện nay, và tiêu tốn rất nhiều thời gian, tiền bạc. Nhưng nếu thời điểm đó nhân viên đó ở lại, họ sẽ không còn gắn kết với công ty nữa, thậm chí cái giá có thể còn đắt hơn. Khi nhân viên không thể phát triển thêm ở vị trí đó, họ sẽ làm việc hời hợt hơn. Theo dữ liệu khảo sát trên quy mô toàn cầu của Gallup về độ gắn kết nhân sự, việc thiếu sự gắn kết dẫn đến lãng phí tiềm năng khủng khiếp: các đơn vị trong nhóm 25% dẫn đầu có năng suất cao hơn 17% và lợi nhuận cao hơn 21% so với nhóm 25% có mức độ gắn kết thấp nhất. Khi nhân viên của bạn (và thậm chí có thể là bạn, với tư cách là người quản lý của họ) không có cơ hội phát triển, họ bắt đầu cảm thấy rằng họ không quan trọng. 

Khi nhân viên của bạn (và thậm chí có thể là bạn, với tư cách là người quản lý của họ) không có cơ hội phát triển, sẽ bắt đầu cảm thấy rằng bản thân không quan trọng. Họ cảm thấy giống như một bánh răng trong bánh xe, dễ dàng bị thay đổi.Nếu bạn không đầu tư vào họ, họ sẽ không đầu tư vào bạn, và ngay cả khi họ không nghỉ việc, họ cũng sẽ không còn toàn tâm toàn ý nữa.

Hãy lưu ý rằng mỗi đường cong học tập (learning curve) – mọi vai trò đều có thời hạn sử dụng nhất định.

Đường cong học tập (learning curve)

Thuật ngữ đường cong học tập được dùng để đề cập mối quan hệ giữa học tập, tích lũy kinh nghiệm với đầu ra là những cải tiến tích cực. Ví dụ, bạn bắt đầu một vị trí mới ở điểm đầu của đường cong học tập, với những thách thức phải vượt qua. Khi di chuyển lên dốc trên đường cong, bạn dần có được năng lực và sự tự tin hơn, cuối cùng là làm chủ những kiến thức, kỹ năng đó ở đỉnh của đường cong.

Nhưng điều gì xảy ra tiếp theo khi tiềm năng tăng trưởng giảm dần? Đường cong học tập phẳng ra, khi đạt tới đỉnh; ranh giới của sự buông thả và giảm sút hiệu suất sẽ cận kề. Tôi ước tính rằng bốn năm là khoảng thời gian học tập tối đa cho hầu hết mọi người ở hầu hết các vị trí; nếu sau đó, bạn vẫn đang làm chính xác những thứ lặp lại, hẳn bạn sẽ bắt đầu cảm thấy chán nản.

Cảm thấy hơi chán sau khi thành thạo mỗi công việc

Cảm thấy hơi chán sau khi thành thạo mỗi công việc

Ví dụ, với trải nghiệm của nhân vật trong câu chuyện sau: Anh chuyển đến Thành phố New York với tấm bằng đại học về âm nhạc. Anh là một nghệ sĩ piano đặc biệt yêu thích nhạc jazz. Nhưng nhanh chóng bị choáng ngợp bởi Phố Wall, vào cuối những năm 1980, và mơ ước được làm việc tại đó. Vì vậy, anh đã kiếm được một vị trí thư ký trong một công ty tài chính và bắt đầu đi học đầu tư vào buổi tối.

Vài năm sau, sếp anh đã giúp anh đạt một bước nhảy vọt từ nhân viên hỗ trợ sang nhân viên ngân hàng đầu tư. Sau một vài năm, anh lại chuyển sang làm nhà phân tích chứng khoán, và tôi đã mở rộng đường cong đó để đạt được xếp hạng Nhà đầu tư Tổ chức trong vài năm liên tiếp. Khi mới bắt đầu, anh ấy đã rất hào hứng khi được làm thư ký ở Phố Wall. Anh cũng rất phấn khích khi trở thành một nhân viên ngân hàng đầu tư và sau đó là một nhà phân tích chứng khoán. Mặc dù anh bắt đầu ở mỗi vị trí này ở mức thấp nhất trong đường cong học tập tương ứng của chúng, nhưng anh đã được phát triển và trở nên thành thạo trong tất cả các vị trí đó. Nhưng sau cùng của quá trình, anh cảm thấy hơi chán sau khi thành thạo mỗi công việc và bắt đầu tìm kiếm một thử thách mới tiếp theo.

Bộ não của chúng ta luôn hướng tới sự học hỏi

Bộ não của chúng ta luôn hướng tới sự học hỏi

Trong suốt quá trình, anh ấy đều cảm thấy hơi chán sau khi thành thạo mỗi công việc và bắt đầu tìm kiếm một thử thách mới tiếp theo. Hầu hết chúng ta đều tuân theo những khuôn mẫu giống nhau — bộ não của chúng ta luôn hướng tới sự học hỏi. 

Khi ngừng học hỏi, chúng ta không thể thấy vui vẻ, hài lòng. Bộ não con người được thiết kế để học, không chỉ trong thời gian trên ghế nhà trường,mà là học suốt đời. Những nhà quản lý cần lưu tâm điều đó. Mọi tổ chức đều là tập hợp của những con người có lộ trình học tập khác nhau. Bạn xây dựng một đội nhóm mạnh bằng cách tối ưu hóa các đường cong riêng lẻ này với sự kết hợp của nhiều người: 15% trong số họ ở điểm đầu của đường cong, mới bắt đầu học các kỹ năng mới; 70% ở giao điểm ngọt ngào; và 15% ở cấp độ thành thạo. Khi bạn quản lý tất cả nhân viên trên đường cong học tập, cho họ cơ hội sang một đường cong mới khi họ đạt đến đỉnh cao, bạn sẽ có một đội ngũ với những con người gắn kết. Chúng ta đều là những cỗ máy học tập. Bạn luôn muốn thử thách bản thân khi không biết cách làm một việc gì đó mới, học cách làm, thành thạo nó và sau đó tiếp tục một điều mới khác. Thay vì để động lực của nhân viên nguội lạnh, hãy dẫn dắt họ: Học hỏi, nhảy vọt và lặp lại quá trình đó.